转载自:慧聪鞋网 

成立于上个世纪70年代的耐克公司,在40年后的今天看来,早已不是一个简单意义上的运动鞋品牌,而是一个长达近半个世纪的商业传奇。比之于之前的成功,让无数人更为惊叹的,恐怕还是这个勾型标志依然在以各种新奇的方式,不断延续、演绎先前的传奇。

    耐克的前身是1964年成立的蓝绶带制鞋公司。1972年,蓝绶带正式更名为耐克。1975年,为降低 生产成本,耐克将日本的生产线转移至人力成本较低的韩国与台湾,后又扩大到印尼和中国大陆;10年内在美国迅速崛起,80年代中叶,耐克公司的年营业额超 过37亿美元,占领美国运动鞋市场的一半以上;1999年耐克公司年销售额已达到95亿美元,跨入《财富》500强行列,超过了原来同行业的领袖品牌阿迪 达斯、锐步,被誉为近20年来世界成功的消费品公司。2006年,耐克的全球销售额跨上150亿美元台阶,而2011年,预计将达到230亿美元。疯狂增长的业绩和品牌影响力背后,到底隐藏着什么玄机?

    一、“哑铃型”企业运营模式

    耐克的成功固然是多方面的,但被谈论得最多的还是其“轻资产”运营模式,几乎从一开始,耐克就选择了将 利润较低的“生产环节”外包。这样,不但可以自由选择代工厂以保证最低的生产成本,更能将全部精力都用于产品开发与市场营销上面。这种运营模式,现在看起 来似乎并没有什么难解的奥秘,但在当时,无疑是一种破天荒的创新。现在很多鞋服企业仿照耐克的“哑铃型”运营模式将生产外包,但“一个企业假如要开始它的 虚拟经营,都必须有自己的特色之处,这样才有自己的优势,在这个优势前提下,能很快地集合关键的资源,亮出自己的品牌号召力,是知识上的财富也好,是资源 上的独享也罢,企业本身得有个核心的依托,企业必须有能力让自己居于主导地位才能有效地推行虚拟经营。”

    据说,企业成立之初,创始人比尔·鲍尔曼先生从妻子的蛋奶烘饼烤模获得灵感,并最终设计出一种新的运动 鞋鞋底。今天,耐克公司的产品设计室仍被称作“创新厨房”(InnovationKitchen)。创新厨房对绝大部分来访的客人、甚至是大多数耐克公司 的员工来说都是禁区,公司用谐谑的口吻在大门的标示牌上写道:“厨房重地,闲人免进”。在这个以运动鞋为工作中心的智囊团里,设计师们从各个领域寻找创作 灵感,从爱尔兰风格的建筑、到斯特拉迪瓦里家族制作的小提琴上的圆弧线,无所不包。办公室的一面墙壁上展示着耐克公司曾经制作的每一双乔丹篮球鞋(AirJordan),而工作间里则堆满了新款运动鞋的设计草图。

    三、注重沟通的广告策略

    虽然,早期的耐克广告侧重于宣传产品的技术优势,但随着耐克将眼光从专业的赛场投向更广大的普通消费人群时,“沟通效果”成为广告的真正意义所在。

    1986年,耐克在一则宣传充气鞋垫的广告中,突破了惯常的手法:在代表“嬉皮士”的著名甲壳虫乐队的 著名歌曲“革命”的反叛图新的旋律中,一群穿戴耐克产品的美国人正如痴如醉地进行健身锻炼,……这则广告准确地迎合了刚刚出现的健身运动的变革之风和时代 新潮,让人耳目一新。

    耐克公司的广告变法非常成功,首先体现了公司市场份额的迅速增长:超过锐步公司成为美国运动鞋市场的新霸主。耐克的长期竞争对手不得不像耐克一样强调沟通风格而不仅仅是产品功能,然而耐克的产品风格和优点已在消费者心中占据了不可动摇的地位。

    广告变法为其赢得了市场和消费者,更重要的是耐克公司在变革中,逐渐掌握了广告沟通艺术,形成自己独特的广告思想和策略——须致力于沟通,而不是销售诉求。这一策略与大多数美国公司的广告策略是截然不同的。

    耐克公司拓展市场的首要突破口是青少年市场,这一市场上的消费者有一些共同的特征:热爱运动、崇拜英 雄,追星意识强烈,希望受人重视,思维活跃,想象力丰富并充满梦想。针对青少年消费者的这一特征,耐克相继与乔丹等一些大名鼎鼎、受人喜爱的体育明星签 约,让他们成为耐克广告片中光彩照人的沟通“主角”。

    许多人认为耐克广告沟通术就是“明星攻势”加上与众不同的画面、情节。但事实并非如此,起到根本性作用 的不是沟通形式而是内容,是在广告中与消费者进行心与心的对话。耐克广告的沟通也因此获得能让消费者产生强烈共鸣的效果。耐克公司在针对体育爱好者消费群 体时,其沟通内容着意于向视听大众传递这样的信息;耐克和你一样是体育世界的“行家”,我们都知道体育界所发生的一切。所以耐克公司广告片中展示的是一个 真实客观的体育世界。

    耐克公司在女性市场上的广告更是匠心独运、魅力无穷。耐克公司比锐步公司较晚进入女性市场,部分原因是耐克认为其气垫技术革命的广告主题是针对男士的,如果当时反过来吸引女性,那么势必损及男鞋市场的增长势头。

当耐克公司在青少年市场和男性市场上牢牢站稳脚跟后,转而集中火力进攻女性市场。广告创意方案的策划人JanetCharlotte女士采用自我审视的方 法来了解女性的内心世界,以女人与女人的“对话”作为主要沟通手段。广告作品采用对比强烈的黑白画面,背景之上凸现的是一个个交织在一起的“不”字,广告 文字富有情意,意味深长,语气柔和但充满一种令人感动的关怀与希望:

    在你的一生中,有人总认为你不能干这干那。在你的一生中,有人总说你不够优秀不够强健不够天赋,他们还说你身高不行体重不行体质不行,不会有所作为。他们总说你不行,你一生中,他们会成千上万次迅速、坚定地说你不行,除非你自己证明你行。

    广告是登载在妇女喜爱的生活时尚杂志上。广告文字不像是一个体育用品商的销售诉求,更像一则女性内心告 白,广告体现出耐克广告的真实特征:沟通,而非刺激。这则广告获得巨大成功,耐克女性市场的销售增长率快于男性市场。80年代后期女性市场上,耐克远逊于 锐步的状态,发生了根本的改变。

    广告的精髓在于,用创意去打动人,而不是自我表白。耐克公司由一家简陋的鞋业公司成长为行业霸主,由鲜为人知到今天名满天下,耐克行销传播厥功甚伟。

    四、“协同矩阵”式管理

    耐克一直在大力扩张产品线,并增加了新的子品牌。耐克的主力商品原来以篮球鞋为主,后来又推出高尔夫运动用品系列,并以老虎伍兹为代言人,同时加强足球鞋的推广,以迎合足球运动人口的增加。耐克先后并购了高级休闲鞋名牌COLEHAAN、曲棍球名牌BAUER、第一运动鞋名牌CONVERSE和滑溜板名牌HURLY,并放手让各名牌独自经营,取得了不俗的成绩。

    耐克在体育营销方面的成绩是不容置疑的,但是对耐克营销方面的质疑也从未停止过。有几点意见耐克也不得 不认真考虑:一是随着品牌的扩张,耐克品牌已不再“酷”了;二是耐克在营销上动辄一掷千金的作风,暴露了营销管理上的漏洞;三是耐克在新兴市场上,营销本 土化不够,营销效果不理想。

    作为一个股票公开上市的 公众公司,增长是永远的压力,华尔街只关注你今后的增长来自哪里。耐克的董事长和首席执行官迈克·帕克(MarkParker)充满自信:耐克现在正面临 着前所未有的发展机遇,我们具有将关于消费者的洞察力转化为优势产品的独特能力,这正是耐克成为全球行业领袖的重要原因。

    帕克的自信源于耐克的营销组织变革。耐克品牌总裁CharlieDenson宣布耐克将进行营销组织和 管理变革,以强化耐克品牌与新兴市场核心产品以及消费者细分市场的联系。实施这一变革,使耐克从以品牌创新为支撑的产品驱动型商业模式,逐步转变为以消费 者为中心的组织形式,通过对关键细分市场的全球品类管理,实现有效益的快速增长。CharlieDenson认为,这是一个消费者掌握权力的时代,任何一 个公司都必须转向以消费者为中心。这种消费者为中心的模式已经开始发挥作用,比如在耐克的专卖店现已经有耐克+iPod的销售组合,以满足追求时尚的青年 消费者。

    耐克为此强化了四个地区运营中心,新设立了五个核心产品运营中心,四个地区运营中心是:美国、欧洲、亚 太、中东及非洲,五个核心产品运营中心是:跑步运动、足球、篮球、男士训练、女士健康。这是一个矩阵式的管理,目标是把企业的资源向关键区域、核心产品集 中,去抓住企业最大的市场机会。与传统的矩阵管理不同,关键是要实现跨地区、跨部门的协同。实际上,耐克公司已经有成功的经验,正是采用这种协同矩阵的管 理方式,耐克公司组建了一支专门的队伍,将公司足球用品市场的经营额从1994的4000万美元扩大到今天的15亿美元。CharlieDenson说: 通过这种方式,我们可以更好地服务于运动员,更好地加深与消费者的联系,更好地扩大我们的市场份额,实现有效益的增长,增强我们的全球竞争力。比如中国的 篮球运动市场,就由亚太区运营中心和全球篮球运营中心协同开拓。

    在与生产伙伴的合作上,耐克也采取了如此的模式:耐克公司有一种“生产伙伴”的三层策略,即把合作者分 别按关系远近区别对待,更有利于耐克公司主要产品的生产。首先是发达伙伴。它们管理营销生产耐克公司最新和最昂贵的“代言产品”,能够承担较高的生产成 本。这些公司生产的产品数量较少,他们通常与耐克公司一起共同开发产品,并且在新技术方面进行共同的投资。其次是大规模的生产商。它们规模惊人每天生产万 到万件产品,而发达的伙伴则生产万到万件产品。他们一般生产特定类型的鞋比如篮球鞋,而且是纵向联合的。耐克公司不与他们开发产品,因为每家公司可能要为 一个其他的买主进行生产,以便保住他们的规模。再次是发展中的合作伙伴。这些是最具吸引力的,因为他们的劳动力成本低廉,装配地点分布广泛。这些公司都是 专门为耐克生产的,耐克公司有一个强大的“指导”计划把他们发展成为更高水平的供应商。为了帮助发展中的资源和发达的伙伴,耐克公司努力把双方连接起来。 发达的伙伴通过提供培训把他们自己的一些劳动力密集的活动转给这些单位来帮助发展中的合作伙伴。

    张瑞敏先生曾说过,他最想请教韦尔奇先生的问题是:如何把大公司变小?现在由张瑞敏先生亲自主导,海尔正在进行大规模的组织变革,与耐克的变革颇有相似之处,核心正是协同矩阵。也许正印证了一句老话:英雄所见略同。

    杜纳·科耐普总结出两个重要问题:第一,公司应该从顾客的角度来理解自己的品牌形象。如果消费者认为公 司的品牌和产品之间存在差异,那就说明公司管理层的品牌印象发生了偏差。第二,顾客印象中的公司品牌特征必须不断得到增强。这种工作每天都要做,不是一个 星期做一次,也不是在销量下滑的时候再做。如果公司不能每次都让顾客满意,甚至超过他们的预期,那么这个品牌永远都不会成为一个著名的品牌,也不可能像可 口可乐、迪士尼、麦当劳那样成为几十年历久不衰的品牌,尽管这些品牌也都有过起伏。其实,品牌就像一个人,其核心价值和信仰只有永远保持不变,才可成就自 我。所谓的名牌必须“持续成功、创造力高和开拓性强,对大众的生活形态造成重大的影响,同时可以成为其他企业学习的对象”。(中国鞋网-最权威最专业的鞋 业资讯中心,鞋世界导刊微博)

    从1995年开始,耐克公司每年拿出5000万美元作为技术研发与产品开发费用,从生物力学、工程技 术、工业设计、化学、生理学等多个角度对产品进行研究。公司还设置了研究委员会和顾客委员会,聘请教练员、运动员、设备经营人、足病医生和整型医生等,共 同审核各种设计方案、材料,以求根据人体工程学改进运动鞋的设计。耐克公司也通过并购策略获得一些新技术,如美国的泰特拉公司(Tetra),该公司专业 制造气囊用材料,那些运用该技术的减振系列运动鞋为耐克公司在上个世纪80年代创造辉煌至关重要。

耐克有数百名研究人员,专门从事研究工作,其中许多人具有生物力学、实验生理学、工程技术、工业设计学、化学和各种相关领域的博士后学位。公司还设立了研 究委员会和顾客委员会,其中有教练员、运动员、设备经营人员甚至足病医生和整形大夫,他们定期与公司见面,审核各种设计方案、材料,从而提出客观修改意 见。比较精细的活动如:对运动中的人体进行高速摄影分析、运动员踏车的情况分析、有计划地让300多名运动员进行耐克实验,以及试验和开发新型跑鞋和改进 原有跑鞋和材料。耐克用于产品研究、开发和试验方面的费用每年都很可观,为什么普通鞋子与耐克鞋子存在本质区别,这就是根本原因。

    耐克公司的研发体系就不仅仅是一个纯粹的技术工作。或者说,是可以拿来标榜的商业噱头。耐克公司研发始终保持一个原则,“我们在技术研发方面花了许多心力,因为不好的产品绝对无法引起人们投入感情”。创始人奈特说,“如果卖出去的都是不老实的商品,大家早晚都会晓得。”

    此外,耐克公司的产品风格各异,价格不同,用途也不一样,吸引了各式各样的消费者。所有的消费群体,不 管是普通运动热爱者,还是专业的运动员,都有这样一种认识:耐克公司提供的跑鞋品种是最全的。因此,这张极端的业务组合策略收到了很好的效果,这也为耐克 公司在飞速发展的跑鞋行列中树立了一个良好的形象。

    最值得注意的是,对于耐克来说,产品的设计和开发不是迎合消费者,而是引导。因为消费者永远不清楚,未来的鞋会有怎样的功能,所以,不断开发设计出新的产品才是最重要的。

    二、毫不含糊的品牌性格

    “体育、表演、洒脱自由的运动员精神”是耐克追求的个性化的公司文化。这个具有鲜明特征的公司文化——反传统观念的企业形象,是由公司创始人菲利普·耐特所创立。

    耐克成立之初,阿迪达斯在美国运动鞋市场无疑占有统治地位。耐克公司的管理并不严谨,但是必须打破阿迪 达斯的强烈信念把整个队伍团结在一起。公司的营销人员说:“我们本能地就能判断,什么事是耐克公司要做的,什么事是耐克公司不做的。”由于阿迪达斯属于正 统派,耐克能够非常重视认可那些对正统派深恶痛绝的运动员,如史蒂夫、普雷方汀对业余运动员联合会嗤之以鼻;“爱闹别扭”的伊蕾·纳斯塔斯,则是网球界的 一位令人毛骨悚然的人物。这些反传统的运动员经耐克资助后,使耐克公司充满挑战正统、进取活力的形象。

    优秀的品牌都会找到一种自然的象征,让品牌生长在另外一个物体上来演绎产品自身所无法表现的个性。奈特 认为,青少年模仿能力极强,对品牌极为敏感,明星人物的穿着经常会成为模仿的对象,因此只要设法让最有魅力的运动员穿上耐克,就必定能吸引全国为数众多的 人的模仿。最伟大的世界级得明星、大红人乔丹出色地把握耐克公司的独特精神气质,即完美且充满活力的工作作风。耐克通过赞助“第一飞人”,同时也成为千万 喜爱运动者的偶像。

    美国《综艺日报》编辑查理·库尼斯认为:“耐克公司将品牌标识与经营业绩联系在一起,取得了很大的成 功。这些业绩不光表现在运动鞋上,还表现在其他许多方面,例如与运动巨星联姻,塑造朝气蓬勃的运动形象等。其实,每一家企业都应该问问自己,你的品牌承诺 带给消费者的是怎样的情感。”耐克在明星代言上可谓不遗余力。“好的创意不是滥用明星,而是善用。不要让明星成为产品的道具,而要成为品牌的精神化身和有 血有肉的代言人。这是世界品牌利用明星的常胜不衰之道。”耐克正是有效地利用了各种各样的世界体育明星,才使它没有被明星的光辉所淹没,而是让明星永远照 耀着品牌。    


解读中国运动鞋服品牌的“谋变”之路


此前的五年,中国运动鞋服 品牌借着渠道规模的不断扩张,各大体育赛事、运动娱乐化等营销手段的推波助澜,不断刷新销售记录,实现了爆发似的增长。然而,在前景一片大好的情形之下, 我们不禁要问:当渠道规模的增长遇到天花板时,我们的出路在哪里?这已经不是对遥远未来的杞人之忧,而是日益亟需面临的行业问题。

国内的一线市场被NIKE、adidas等国际大牌所盘踞,本土的运动品牌很难与之角逐,而聚集在二、三线市场。随着去年NIKE、adidas打算调整渠道结构,进攻二、三线市场的信息一经传出,立即就在资本市场引起连锁反映,国内几大上市运动品牌均有不同程度的下挫。这暴露出了什么问题?本土运动品牌这几年虽然在各大国际赛事上频繁出镜,销售规模也水涨船高,但我们的品牌溢价能力还是增长缓慢,问题到底出在了哪里?

    跟国外的大牌相比,品牌管理依然是本土品牌最为薄弱的环节。避免同质化的竞争,首先就要在生产模式、品 牌定位、运动精神上下功夫。很多本土品牌在品牌定位上也采取了差异化的手段,但也很容易游离在休闲娱乐与体育之间,运动的概念并不纯粹。随着中国日益成为 体育强国,随着中国品牌在各大国际赛事上的精彩表现,中国的运动品牌迟早会挤身世界一线运动品牌之列,路虽然长远,但深层次的体育精神,永远都将是运动品 牌的精髓所在。

拐点之下,中国运动品牌谋变

    2010年,对于大大小小的本土运动品牌而言,注定是一个多事之年。

    2010年年末,本土运动品牌领头羊李宁公司因为受到2011年第二季度订单金额下跌因素的影响,股价在2010年12月20日创纪录地大跌近16%,市值一日蒸发约35亿港币。而且大跌之后,股价并没有止住跌势。资本市场真实地记录了市场对本土运动品牌经营前景的担忧。

    市场观察人士普遍认为,订单金额的同比减少只是一个导火索,市场做出剧烈反应是因为担心本土运动品牌通过新开门店增厚业绩的路径碰到了“天花板”,以李宁公司为代表的本土运动品牌如果不改变多年一成不变的发展套路,将面临困境。

    时间再往前回溯,2010年年中,市场传出耐克、阿迪达斯等国际品牌遭到本土运动品牌围攻,它们在中国 市场的销售收入下滑,意欲调整渠道结构,进入二、三线市场,并且为了适应二、三线市场的消费水平,将推出低价鞋抢夺原本为本土运动品牌牢牢控制的市场。仅 仅是耐克推出低价鞋的消息就立即在资本市场引起连锁反应。2010年7月6日,运动服饰类股票全线下跌:特步跌5.98%,李宁公司跌2.01%,安踏跌0.74%,中国动向跌2.92%,匹克跌2.92%,361度跌0.36%。

    除了订货量大幅下跌外,李宁公司还发布了将在2011年整合分销渠道的消息,将关闭一些业绩不良的单一经营店铺,关店数量大约为500-600家。

    经过多年的高速发展,伴随着体育用品市场的井喷,以晋江品牌为代表的本土运动品牌实现了超常规发展。然而,2010年以李宁公司订货量下跌、关店整合为标志,意味着整个行业进入了一个转型期。

粗放与集约

    在人们的印象中,本土运动品牌的崛起跟大手笔的资源投入、塑造品牌的强烈渴望、山寨式模仿的本能是密不可分的,如草莽一般,大开大阖。中央电视台五频道变成了晋江频道,晋江企业争相聘请明星代言,如雨后春笋般遍地开花的专卖店,构成了安踏、361度、特步、乔丹、匹克、鸿星尔克德尔惠、美克、喜得龙等众多叫得出名字的或叫不出名字的运动品牌的发展路径。

    但是,这样的发展路径到了一个临界点。“北京奥运会之 后,中国体育市场形成了井喷之势,市场扩容带来的竞争升级、营销升级将体育用品行业的竞争推向了极致。但从2009年到2010年,依靠铺渠道、多开店带 来水平式增长的模式遇到了瓶颈,到了一个临界点。像李宁公司在全国的店面数已经达到了7000多家,体量是非常大的,管理有一定的难度,维持比较高的利润 率也有难度。而提高品牌溢价能力实现垂直式增长,则还有一定的空间。”关键之道体育咨询公司CEO张庆说。

    不仅是李宁公司,安踏、特步、乔丹、361度等品牌都感受到了市场的压力。在品牌塑造上加大资源投入, 抢夺优质体育资源,在渠道上通过多开新店促使业绩增长,这是本土运动品牌的主要发展动力。然而,由于房租大幅度上升,让开新店赚钱的难度越来越大,李宁公 司CEO张志勇说:“运动用品零售市场面临沉重的压力。一方面,以前依靠大量开新店的增长模式已经难以持续;另一方面,运营终端零售门店的各项费用越来越 高,这使得李宁公司的经销商对下一年度的增长前景越发谨慎。”为了帮助经销商缓解成本上涨的压力,李宁公司甚至表示将提高给予经销商的折扣率。

    业内人士认为,“穷则思变”,原有的路径走不下去时,只有寻找新的路径。提高品牌的吸引力和提高品牌的 溢价能力是一个必然的选择。耐克进入二、三线市场并推出低价鞋就能让本土运动品牌风声鹤唳,就是因为本土运动品牌虽然走过了塑造品牌的阶段,但是与国际品 牌相比,仍有不小差距,当失去价格、渠道等优势直面竞争时,本土运动品牌难免“心虚”。

    张庆认为行业内将出现一种新的竞争形态,就是从渠道上形成大卖场,像家电行业的国美、苏宁那样,比如鹏润集团投资的国美锐动就是将诸多运动品牌整合到一起,通过专业化的渠道管理控制价格。

    “我支持分工,流通和制造要有所分别。未来这会成为一个方向,但是依然会有分化,毕竟运动服饰情感消费 的因素会多一些,体验店必不可少。李宁公司曾经有发展出一个零售品牌的可能,1997年金融危机时,为了应对经销商不拿货,在分销压力大的情况,陈义红一 度主导成立了12家子公司作为零售商,当时是有可能独立成长为大渠道公司的,但是金融危机过后就被收编了。如果分拆开来发展到现在,至少不会输给百丽。”

    但是,渠道发展的新趋势仅仅是缓解、分流了压力,如果继续横向扩张不现实的话,那就只有纵向提高品牌的吸引力和溢价能力了。

    专注与品牌提升 

    如何提高品牌的溢价能力?

    事实上,本土运动品牌承受的压力不仅仅来自于耐克、阿迪达斯这样的国际品牌。

因为品牌同质化严重,且大都定位于运动休闲,本土运动品牌不得不面对一个尴尬的事实:主打运动休闲的凡客诚品凭借“凡客体”病毒式营销、低廉的价格与便利的渠道,实现了疯狂增长;而全球服饰零售巨头优衣库也以低廉的价格、简约清爽的风尚不断侵蚀运动消费市场。

    “本土体育用品行业以往挂体育的‘羊头’卖休闲的‘狗肉’,现在已经行不通了。”张庆说。以往体育用品企业都是挂体育的外壳,实际上是卖休闲。但是继续发展下去,则需要更为专业的划分,需要挖掘体育精神,真正强调体育的内涵,强调运动品牌本身。

    2010年6月的最后一天,李宁公司突然宣布要改变品牌标志及口号:“L”拼音标志变成“人”字标志, “一切皆有可能”为更具国际化的“MakeTheChange”取代。李宁公司换标,在中国内地的营业额终于超过阿迪达斯,成为仅次于耐克的第二大运动品 牌。事实上,这是李宁公司聚焦自己品牌内涵的一次巨大努力。

    不仅仅是第一梯队的李宁公司,很多本土运动品牌在经过了造牌运动的喧嚣之后,都开始冷静思考品牌发展的方向,思考自己的未来之路。

    2010年,乔丹推出了自己新的品牌主张:“跨越•新生,BeyondYourself。”2002年乔丹的年产值仅为1.2亿元,到2010年销售额有望突破30亿元。但是面对市场变化,乔丹也不得不变。

    “在我们包括运动员在内的每个人心中,都有一个极限,它可能是你的榜样、你的对手,甚至它就是你自己。 当我们面对这个极限的时候,我们敢于挑战并超越它!而每一次超越,都要突破一个难以想象的极限;每一次新生,都要经历一段不为人知的黑暗;在涅槃之后,我 们将迎来新我!此所谓‘跨越•新生,BeyondYourself’。”乔丹总经理倪振年说。在任何一个趋于成熟的行业,要么向上提高品牌价值杀入第一梯 队,要么向下在细分市场上做小的长尾。和那些至今仍迷信体育资源、狂打广告、狂开店的竞争对手相比,静悄悄地在第二梯队待了几年专注于篮球领域的乔丹,它 在发起新的攻势之前,首先请来了专业的市场调查公司,了解新一代体育用品消费者的消费心理和消费模式,其次是与品牌创意机构合作,梳理品牌定位和价值主 张。

    “乔丹重新调整了自己的发展定位,下一步将重点建立综合性专业运动品牌属性,树立品牌的个性形象风格,为品牌未来的发展奠定基础;同时,加强与年轻消费者沟通,助力品牌年轻化。”倪振年说。

    现在就是一个分水岭,向左走还是向右走,到了做出决策的时候了。张庆认为,现在的一些体育用品品牌缺少前瞻性的战略眼光,为原有的思路所禁锢,在分析订货量下降、增长率下降时,简单地将原因归结为开店数量不够多、体育资源不丰富,依然是粗放型增长方式。

    “以后运动服饰的运动属性要加强,针对产品线强化品牌定位,品牌策划要鲜明。”在张庆看来,一些本土运 动品牌,如匹克、特步在发展思路上是有问题的,以匹克的体量、能力,应该花更多的精力重塑品牌。“晋江出品牌,其过程却比较草莽,通常是资源导向型,有投 机性,通过大量的资源投入,迅速地把品牌打造出来,这个时候甚至产品名称都能成为一个品牌,但是过了这个阶段,就要进行梳理,要切实了解自己的目标消费人 群、自己的品牌主张、自己的品牌精神内核,对自己的品牌清晰地进行定义,然后通过大量的市场行为来强化。

    从代工到塑造品牌,是以晋江系为代表的本土运动品牌的一次华丽转身,这让本土运动品牌经过多年积累有了叫板国际运动品牌的资本,但是本土运动品牌却又被逼到一个无法回旋的境地,要再来一次华丽转身,然而有了几十亿规模的本土运动品牌又将如何转身呢?

    倪振年认为,国际运动品牌经过多年的积累,无论是运营技巧还是抢占的营销资源都要优于国内企业,在现有 的条件下,国内企业要缩小与国际品牌的差距,只能下苦工夫,做更多的创新,包括产品创新、营销理念创新、营销工具创新、销售服务创新等。“对于乔丹而言, 我们要更加积极地看待并主动应对市场转型,广州亚运会前的品牌重塑便是一个积极的方式。乔丹将继续顺应行业发展的要求,稳步推进和发展,立足二、三线市 场,积极进军一线市场。”

    而在业内观察人士宋十三看来,竞争升级了,企业就必须在系统和诸多细节上下工夫。经过了粗放式狂野发展 的晋江运动品牌应该走上精细化的发展道路。目前,晋江很多企业看似拥有一个比较不错的品牌,但这些品牌没有经过摔打,抗风险能力比较差。这些企业不是建立 在品牌发展的基础上的,而是依靠大规模的营销投入,过于依赖终端及推广,只是借助营销势头实现了大规模销售而已。

    宋十三说:“目前晋江还没有很强大的品牌,大多数处在二、三线,安踏、匹克、乔丹等有冒头的趋势,但是感觉还是弱了些。如果能通过品牌兼并的方式实现跨越式发展,并且从晋江走出去,或者实现城市形象升级和企业管理创新,才可以说是真正进入了品牌时代。”

    张庆说:“我觉得做企业要像一个人一样思考。稻盛和夫说,自信于自己。要知道自己的足够与不足够,与国 外品牌相比本土运动品牌确实有不足的地方,但是因为根植于中国这样一个大市场,而且中国正从体育大国向体育强国发展,那么将来一定会在民族品牌中产生一个 国际性的大品牌,所以不管过去如何,那只是艰难发展的过程,我们要在未来自信于自己。”

    大浪淘沙,下一波浪潮会淘汰谁,又会成就谁?